好与坏都是事物的二个方面，讲优点、讲成绩、鼓士气、立雄心，是更上一层楼。讲缺点、讲不足是总结教训、引以为戒，使今后工作更顺利发展。所以说讲法不同目的是相同的，都是为了公司的发展。古人言：“好事不讲跑不了，问题不讲不知道”。从这个意义上，讲为了发展，及时讲存在问题，更为重要。特别对领导而言，你担任一定的职务，承担历史赋予的责任，对管理人员而言是法人委派你承担一定的管理职能的，做好自己的工作，是你的职责所在。工作出差错就要承担责任。从这个意义上讲，及时总结工作中存在的问题，认清差距、找出原因、改变工作方法尤为重要。
过去部队政治工作方法之一，就是要求对战士表扬鼓励为主，对干部是批评教育为主。其原因是因为干部与战士所处的职位不同。干部是承担责任的一群人。今天在座的是我们公司企业的骨干，公司兴旺发达重任在肩，所以今天我就我本人所担负的职权、岗位所接触到的问题，以反思的角度讲讲自己的想法，不当之处请大家批评。
从今年我公司的诉讼案子的情况看，表现如下几点：一、案子较多；二、大标的诉讼不断出现；三、同类案子重复出现。以上三个特点中我最感到烦脑的是第三点，为什么呢？这是聪明人犯傻，是不应该的。反思上述三方面的特点，现在存在的病因，大体上有这三个方面。
一、在项目管理中，公司、分公司对财务的作用认识不足，对项目财务管理失控。本人走的项目部不多，凡去的都是有问题的项目部，问题发现的项目财务只是一种形式，失去监管的职能。有的只记账，有人签字，有票证就报销，这样，同样失去了监管的职能。财务反映不出项目运作的真实成本，失去公司派项目财务的本意及作用。
财政财政，有财才有政，项目部财权失控导致分公司对项目管理效率不高，讲归讲，做归做，运作不灵，纠纷增多。有的项目负责人财大气粗、自行其事，这是财务失控造成的。
二、经济责任人转包工程，引起责任不落实，又是造成纠纷增多的一个原因。转包从法律上讲是禁止条款。但个别经济责任人身上仍有发生，为什么法律明确禁止的仍有人违反？分公司在你的管控内为什么不能及时发现？公司检查怎么也不能发现？到出问题才得知呢？恐怕不是不知道的问题，是我们的认识问题。把项目负责人承包责任当“万灵药”，反正盈亏你自负，有这种思想主观上就放弃了监管权，有这种思想的人，思想本身缺乏对“合同相对性”的了解。建设合同的一方是公司，项目负责人是代表公司履行合同的权利和义务的，与业主的责任承担主体是公司法人。分公司的职权是公司授予你代表公司行使公司管理的职权，主观上放弃是失职的表现。由于这种失职，前期的放任，后期出现纠纷就叫苦连天。
三、执行制度不严，缺乏整体性协调能力。各行其是，职责不明，互相推诿，无公司大局观念。公司分公司所有管理人员，我个人认为工作只有一个中心，那就是履行合同为中心，只有一个目的就是争取合同利益最大化，所有的工作都是围绕这个中心这个目标进行的。且相互之间有分工，有职责，但不分家，不能离开中心。这是一个人的责任心的问题。为什么同样性质的纠纷老是不断？多次讲了还老犯？不是没有智商，而是没有责任。明知要出问题，有的已告知要出问题，竟然各干各的，无人过问。总的说没有按公司规章办事，缺乏整体性、协作性和责任心。
公司是一个经济实体，我们的工作是高风险的工作，不但有安全质量风险责任，且经济风险责任因素也很高。每个项目部都能做到“万无一失”，我们公司才能有发展，才能有效益，历史证明，任何不慎都会造成公司损失，有的可能导致“一失万无”的结果。问题虽然出在少数人身上，但反映出公司管理上的问题，为此，我提如下三点建议。
一、改革健全项目财务管理制度和培养造就懂财务也会工程成本核算的财务管理人员。
具体讲，首先要建立项目管理财务收支两条线，所有与项目相关的收入均入财务，所有支出都必须通过财务支出。为杜绝项目负责人私自支取工程款，建议项目负责人与其他管理人员一样统一发放工资，具体标准公司领导可按项目大小决定，这样就堵塞了项目负责人支取工程款的借口。所有报销单据都要与合同、货单、入库或入工地相符，要多人签证，责任人认可才能核报。
其次，严格执行，重点督查，以履行合同为中心。计划管理、成本核算管理制度的落实，公司派出的财务人员在合同履行前均应对该项目预算成本做到心中有数。在实际操作中，对照事先计划及时监管调整项目运作的各项成本核算，协同项目负责人实行计划资金管理，对超控成本应及时与预算员、项目负责人协调，及时查漏补缺，做到财务真正参与整个项目的管理，能做到整个项目成本支出有底，项目进展所需费用心中有数。
再次，加强项目合同管理。项目所有合同订立前原则上要与财务通气，大致对资金报数有一个协同协商。合同订立后统一由财务管理。在方法上建议重大合同采用合同档案制度，合同文本、材料进货单证、支付款凭证统一放入合同档案备查，合同履行完毕后订册存档。合同款支付必须对照合同，复查进货单，支付前项目负责人要审查。财务人员根据资金状况按合同的轻、重、缓、急及时为项目负责人当好参谋和管家。
二、公司、分公司在对项目部管理中除对项目质量、安全检查监督外，也要对项目经营状态进行全面的检查。检查监督围绕履行合同为中心，提高效益为目的，按照计划管理，成本核算的管理制度，对质量、安全、工期、资金运作、成本支出、财务制度全方位监管，及时发现问题及时纠正，特别对违法转包要坚决制止。
三、抓好项目责任人、经营管理人的责任教育，全面提高责任意识。一个人的责任意识是根本，做任何事都要有一个向谁负责的责任心。做一个公民法律规定了一个公民的法律责任，做一个公司职员，当一名项目负责人，承担的不仅是公民的责任，还有你担任的职务要求你承担的责任。我们的责任是向公司负责，讲每句话、做每件事都要对公司负责。这种责任感是如何来的呢？电影“亮剑”中讲得好，“亮剑”精神是这支部队创建时的指导思想和领导风格，通过身传言带养成的，是长期教育、不断培养的结果。事实如此，我们缺乏的就是这种责任心，这种争先的精神。
公司经营管理停留在过去陈旧理念上，新的东西不能接受消化，其根本原因缺乏责任心和创新能力。我们的经营注重接业务，我们的管理注重抓安全、质量，这种就事论事的抓，结果怎么样大家心里清楚，尽不尽人意。可喜的是在2005年我们在永康召开了现场会，听取了任忠唐经理的先进管理经验及工作方法。但我们各分公司有没有组织学习推广，经理们你们心中有数。2006年公司推出以抓计划管理、成本核算项目管理方法，现在已有一年余了，我们各项目部落实如何？为什么先进经验学不进，运用的制度贯彻不下去。我想归结于责任心，没有责任心，思想上老是认为过去都是这样做也都过来了，没有必要改变，看不到新的形势变化，所以思想上没有创新的精神。市场经济的根本特点是竟争，这种竟争要求参与市场竟争主体，必须全方位参与竟争，要在思想观念上、组织体制上、工作理念上、工作方法上、技术手段上等进行全方位的改革。
情变势变，这是客观要求，才能立于不败之地。要生存只能不断强壮自己，变革落后的观念，推陈出新。所以，每个分公司应根据公司总体要求，结合自己所处地区的实际情况，不断摸索创新，有一套适应当地情势的自己的制度。势本无形，总之千好万好，能控制成本、争创效益就是好制度，让我们在不断创新中永往直前。
